Estudio de Caso

Red de oportunidades empresariales en Panamá


SDGs ADDRESSED

Objetivo 8: Trabajo decente y crecimiento económico Objetivo 17: Alianzas para los objetivos

Este estudio de caso se basa en las lecciones aprendidas del Red de oportunidades empresariales para familias pobres
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SECCIONES

Socios del proyecto

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1. RESUMEN

Esta intervención tuvo como objetivo reducir los niveles de pobreza en Panamá, en especial en las zonas rurales e indígenas, apoyando a la población con bajos recursos a iniciar nuevos micro emprendimientos sostenibles, con énfasis en los sectores turístico y agropecuario. Se promovió el sector turístico por su capacidad para integrar otros sectores, como la artesanía, la agricultura, la logística, el comercio al por menor, el entretenimiento, la pesca y el deporte, entre otros. El programa focalizó sus actividades en comunidades con pocos recursos ubicadas en áreas rurales de las provincias de Chiriquí, Coclé, Herrera y Veraguas.

El programa contribuyó a reducir los niveles de pobreza mediante el desarrollo del sector turístico y agropecuario

El programa contribuyó a reducir los niveles de pobreza mediante el desarrollo del sector turístico y agropecuario

El apoyo a la creación y la capacitación de estructuras organizativas y asociativas en comunidades rurales sirvió para aumentar la ventaja competitiva en el mercado. Entre otras actividades, se crearon las Rutas de Turismo Rural en Coclé (La Pintada y Penonomé) y Santa Fe de Veraguas. La ruta turística en Coclé es ahora parte de la oferta de varios tours operadores nacionales. Adicionalmente, se organizó de la Mesa Temática de Turismo y Artesanía en Coclé. Por otro lado, la capacitación empresarial en las comunidades participantes logró mejorar la calidad de los productos tradicionales, con un aumento del precio de venta y la venta a nivel nacional e internacional en el sector de la moda. Las organizaciones de artesanos se fortalecieron y se consolidó el proceso de acreditación por parte del Ministerio de Comercio e Industria.

El presente estudio de caso tiene como propósito exponer aprendizajes, resultados y ejemplos prácticos que buscan reforzar el conocimiento sobre los programas de desarrollo que promueven el crecimiento económico inclusivo.

2. SITUACIÓN INICIAL

En los últimos años, Panamá ha registrado algunas de las tasas de crecimiento económico más altas de toda la región latinoamericana. El informe del Foro Económico Mundial de Competitividad Global 2012-2013 mencionó que Panamá muestra aumentos importantes, principalmente en las áreas de infraestructura y preparación tecnológica. Sin embargo, en la “etapa de innovación” hay un trabajo importante que hacer en el tema de la incorporación en las micro, pequeñas y medianas empresas (micropymes).

Además, a pesar de los altos niveles de crecimiento y posicionamiento a nivel global en cuanto a la competitividad, Panamá es uno de los países de la región que muestra los mayores desequilibrios en la concentración de la riqueza, de los niveles de educación y salud y, en síntesis, de las capacidades que tienen los diferentes grupos de la sociedad para mejorar sus niveles de vida. Estas desigualdades se agudizan aún más en las zonas rurales del país atendidas por el programa.

La afluencia turística permitió incrementar la comercialización de productos artesanales y agroalimentarios de calidad

La afluencia turística permitió incrementar la comercialización de productos artesanales y agroalimentarios de calidad

Panamá es uno de los países de la región que muestra los mayores desequilibrios en la concentración de la riqueza, de los niveles de educación y salud y, en síntesis, de las capacidades que tienen los diferentes grupos de la sociedad para mejorar sus niveles de vida

3. ESTRATEGIA

La estrategia del programa consistió en reducir los niveles de pobreza en Panamá, en especial en las zonas rurales e indígenas, apoyando a la población con bajos recursos para iniciar nuevos micro emprendimientos sostenibles con énfasis en los sectores turístico y agropecuario. El programa focalizó sus actividades en comunidades con pocos recursos ubicadas en áreas rurales de las provincias de Chiriquí, Coclé, Herrera y Veraguas. Las actividades del programa fueron alineadas con la estrategia de emprendimiento de la Autoridad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (AMPYME) y con los objetivos del Centro de Emprendimiento de esta institución. La estrategia giró en torno a dos ejes:

  • Promocionar la innovación en el sector artesanal y brindar asistencia técnica a los artesanos, enfocado a organizar el negocio, aumentar la calidad el producto y reducir los costes.
  • Fortalecer el sector turístico rural y sostenible desarrollando sus capacidades empresariales e identificando productos y rutas de turismo rural.

4. RESULTADOS E IMPACTO

El programa contribuyó a reducir los niveles de pobreza en las provincias seleccionadas mediante el desarrollo del sector turístico y agropecuario, beneficiando a un total de 841 hombres y mujeres. Se logró que el desarrollo económico impulsado girase en torno a tres directrices: la innovación, el acceso al mercado competitivo y la promoción de las asociaciones. Todos los negocios que fueron atendidos en los tres sectores mejoraron su rentabilidad, modificaron la calidad o el tipo de productos e introdujeron nuevas formas de producir y organizar el ciclo productivo.

La promoción de micro emprendimientos fue muy positiva. Un total de 734 personas, de las cuales 474 eran mujeres, recibieron asistencia técnica en agroindustria, turismo sostenible y artesanía tradicional. La afluencia turística permitió incrementar sensiblemente la comercialización de productos y servicios turísticos, artesanales y agroalimentarios de calidad e innovadores, posicionando a las comunidades productoras en los mercados. Se desarrollaron capacidades locales principalmente en Santa Fe, en Veraguas y Coclé. Se diseñaron y pusieron en marcha obras de infraestructura y equipamiento para diseñar rutas, ofreciendo a los visitantes nuevos destinos en la oferta turística. Además, durante la intervención, se  llevaron a cabo dos talleres en cuestiones de género y acceso al empleo.

La gran mayoría de los beneficiarios desarrollaron su negocio de forma asociada, formalizándose en asociaciones de productores agrícolas, a través del área de Desarrollo Rural del Ministerio de Desarrollo Agropecuario. En Coclé, se implementó una Mesa Temática de Turismo y Artesanía como punto de encuentro para reunir a los actores principales de desarrollo local.

Por otro lado, se llevó a cabo un fortalecimiento de las iniciativas en Coclé de la mano de la Dirección Nacional de Artesanías. Uno de los ejemplos es la transformación del mercado de mariscos en Río Hato, en un centro de ventas de productos artesanales (al lado del nuevo aeropuerto internacional) y la facilitación de puestos de venta permanentes a las asociaciones que forman parte de la Mesa de Turismo. Junto con el Consejo de Desarrollo Territorial de Santa Fe, se apoyaron las decisiones de la alcaldía y del consejo municipal en relación al impulso del turismo rural y de la agricultura orgánica, preservando el medio ambiente y la biodiversidad típica del área.

En definitiva, a través del programa, los beneficiarios aprendieron a entender mejor las dinámicas del mercado: cómo enfrentarlas, cómo negociar para lograr mejores resultados comerciales, y cómo asegurar la calidad de sus productos y servicios para mantenerse competitivos.

5. RETOS

  • Si bien la participación de diferentes agencias de Naciones Unidas demostró ser una metodología multidimensional muy eficaz en cuanto a los resultados, el elevado número de agencias participantes en esta intervención generó problemas de comunicación. Esto puso de manifiesto la necesidad de diseñar programas con un número menor de agencias (tres o cuatro como máximo) y de crear una agenda administrativa conjunta que definiese cauces y procedimientos compartidos para reducir costos y gestionar de manera más eficiente. Hay que garantizar que, desde el principio, los programas cuenten con una estrategia de comunicación entre los actores bien definida, que permita transmitir a todos los destinatarios una comprensión del mismo más allá de eventos puntuales de promoción. Por otro lado, es necesario dotar a la coordinación nacional del programa de mecanismos efectivos para exigir el cumplimiento de los compromisos asumidos por cada una de las agencias para garantizar el éxito de los programas.
  • En un primer momento, el diseño original del programa no facilitó un trabajo conjunto y coordinado, sino un conjunto de actividades individuales. Después de la reformulación, se logró reorientar y enfocar a todos los socios, aumentando la coordinación entre los actores. Se llegó a establecer una única “filosofía” de programa.
  • La coordinación y agilidad en el proceso de toma de decisiones de retrasó la marcha del programa, ya que las decisiones y consultas debían ser discutidas y aprobadas en la sede de cada actor, con todas las demoras que ese proceso conlleva.
  • Hay que asegurar una mayor precisión en las intervenciones y en la identificación del público objetivo durante la formulación y la planificación del programa. La definición compleja y poco precisa de los potenciales beneficiarios y su nivel de organización empresarial, junto con la amplia cobertura territorial planificada, dificultó la realización de intervenciones focalizadas, coherentes y efectivas.
  • La rotación de personal en iniciativas de mediana o larga duración, mayores a dos años, genera vacíos de información y procesos de adaptación largos, que solo pueden ser abreviados con estrategias de información permanente y  mantenimiento de una memoria institucional actualizada. Hay que diseñar mecanismos para evitar la pérdida de recursos humanos y técnicos formados durante el proceso del programa, para garantizar la sostenibilidad y de las formas organizativas iniciadas y las buenas prácticas.

6. LECCIONES APRENDIDAS

  • El programa constituye una referencia exitosa de la capacidad e impacto que tiene el sistema de Naciones Unidas cuando sus agencias trabajan de manera coordinada y multidimensional. Cada una aportó su conocimiento y experiencia. Sin embargo, para que la intervención sea exitosa es muy importante que los roles de las distintas agencias sean claros y se establezcan acuerdos sobre los objetivos comunes, consiguiendo un aprendizaje mutuo por parte de las agencias e instituciones vinculadas.
  • Es importante crear puntos de encuentro y diálogo entre los diferentes actores para nivelar expectativas, prioridades y necesidades en función de los resultados propuestos, así como para evitar duplicidades. Estos puntos de encuentro deben involucrar a los beneficiarios y a los actores encargados de implementar las acciones. Este ejercicio es positivo también para las agencias de Naciones Unidas, en aras de perfeccionar la coordinación del trabajo conjunto. Es vital fomentar la participación activa de los beneficiarios en la elaboración de las estrategias, metodologías y procesos para que se logre la aceptación y apropiación de los proyectos. Es precisamente esta apropiación un elemento vital para la sostenibilidad de las acciones. No debe haber nada “impuesto”, y se debe fomentar la capacidad de liderazgo de los actores locales, que son quienes impulsarán el progreso del proyecto.
  • De cara al desarrollo de negocios, la dotación de recursos económicos tiene que ser acompañada por el fortalecimiento de capacidades, dos caras de una misma manera que facilitan la sostenibilidad económica de los emprendimientos y que éstos logren insertarse en las cadenas productivas.
  • Hay que diseñar los programas teniendo en cuenta el horizonte temporal de los mismos y los plazos de maduración de los procesos de transformación. De lo contrario, se inician proyectos cuyos logros no son sostenibles con los recursos y plazos previstos.
  • Los programas que atienden a micro y pequeños productores deben promover la creación de asociaciones, la orientación al mercado y escalabilidad para ser sostenibles.
  • Los sistemas de monitoreo y evaluación de los programas deben ser establecidos en la etapa de diseño o en la fase de puesta en marcha, asegurando buenos mecanismos de seguimiento y ajuste cuando sea necesario.
  • Los sistemas de gestión de conocimiento son la clave para la mejora del desempeño de los proyectos e intercambio de experiencias. Deben instalarse al inicio de los mismos e incorporar actividades derivadas dentro de las consultorías que lo ameriten.

7. SOSTENIBILIDAD Y POTENCIAL DE RÉPLICA

Los modelos de capacitación y desarrollo de nuevos emprendimientos pueden constituir una referencia para el resto de proyectos que se ejecuten en Panamá promover el desarrollo local, pero también para otros países.

Los programas de desarrollo que incluyen actividades de formación en capacidades tienden a ser más sostenibles en el tiempo. Los participantes del programa fueron dotados de herramientas técnicas, de gestión y administrativas que les han permitido planificar adecuadamente su actividad y enfrentarse a contingencias futuras. Por otro lado, las actividades impulsadas obtuvieron apoyo presupuestario por parte de la Autoridad de la Micro Pequeña y Mediana Empresa del Gobierno (AMPYME) de Panamá, complementado con un aporte significativo por parte del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) a través de los Centros de Innovación y Desarrollo Rural, que serán clave para la producción artesana y agroalimentaria del país.

Con el objetivo de garantizar la sostenibilidad de las acciones, se estableció también un Centro de Apoyo Empresarial en AMPYME con asistencia de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD). Una de las acciones sugeridas para incrementar el impacto logrado consiste en el establecimiento de ventanillas únicas de asistencia técnica y financiamiento a escala local para dar continuidad al desarrollo logrado en Coclé y Veraguas.

Se llevaron a cabo talleres en cuestiones de género y acceso al empleo

Se llevaron a cabo talleres en cuestiones de género y acceso al empleo