Estudio de Caso

"Tamkine" significa empoderamiento en Marruecos, y esta fue la estrategia clave a través de la cual el programa multisectorial (el programa) abordó la violencia contra las mujeres (VCM). Tomando un enfoque multisectorial, este programa unió a 13 entidades nacionales y a más de 50 ONG con el objeto de prevenir y proteger a las mujeres y las niñas de todas las formas de violencia, abordando las interrelaciones entre pobreza y vulnerabilidad.

El programa otorgó a las mujeres sobrevivientes de violencia un mayor acceso a apoyo jurídico, psicológico, social y económico. Desde 2008, 4.651 mujeres fueron beneficiadas mediante los centros respaldados por el programa para mujeres sobrevivientes de violencia. El número de centros de asesoramiento creció de 38 en 2008 a 52 en 2010. Un ejemplo fue el Centro Batha, un centro multifuncional donde las mujeres encontraron un lugar seguro para ellas y sus hijos y fueron capaces de desarrollar capacidades de subsistencia en la confitería, orfebrería, gastronomía, etc. Fue dirigido por la asociación Initiatives pour la Protection des Droits des Femmes (IPDF, Iniciativas para la Protección de los Derechos de las Mujeres). La misión del centro fue más allá de dar acceso a asistencia a corto plazo. Garantizó el apoyo para las mujeres y sus hijos enfocándose en impedir la recurrencia de la violencia mediante la promoción de la igualdad de género a través de programas de educación, defensa y sensibilización. También, tuvo como objetivo el ofrecer un mejor acceso a servicios de calidad en términos de empoderamiento económico, social y político para las mujeres y las niñas.

Tamkine fue creada para avanzar en la lucha contra la VCM y facilitar el empoderamiento de las mujeres en Marruecos. El progreso se vio obstaculizado por la falta de mecanismos de protección y de atención institucionales para las mujeres y niñas maltratadas, la ausencia de reglamentaciones sobre intervenciones en el campo de la lucha contra la VCM y las niñas, así como por las normas sociales y culturales que extienden los roles jerárquicos de hombres y mujeres y legitiman la violencia contra las mujeres.

En Fez, en el momento de la creación del centro, siete de cada diez mujeres casadas eran víctimas de violencia doméstica. Un 66,4% de todas las mujeres de la zona han sido víctimas de violencia psicológica; un 49,5%, de violencia física; y un 26,7%, de violencia sexual¹. Esta situación fue exacerbada por la falta de estructuras estatales para cuidar y empoderar a las mujeres en crisis. Los centros multifuncionales existentes carecían de una clara visión institucional con respecto a su  implementación, estrategias de intervención y rol en el empoderamiento de las mujeres.

Las intervenciones de los centros se vieron obstaculizadas por la aplicación de la Ley 14/05² sobre las condiciones para abrir y gestionar establecimientos de protección social (EPS — Etablissements de Protection Sociale) porque la ley solo tomó en cuenta a los niños abandonados, las mujeres en situación de abandono de familia o exclusión, personas mayores sin apoyo y con discapacidad. Los centros para mujeres sobrevivientes de la violencia no fueron considerados plenamente bajo la ley, resultando en un mandato institucional ambiguo. La asociación IPDF y sus socios tuvieron que definir la misión y la organización del Centro Batha y redefinir sus servicios para asegurar que las mujeres sobrevivientes de la violencia de género y sus hijos tuvieran acceso a servicios de calidad, respetando al mismo tiempo la ley marroquí.

¹ ‘Modélisation du Centre multifonctionnel Batha pour l’autonomisation  des femmes victimes de violence basée sur le genre

²  Ley 14/05

El programa en Marruecos tuvo que reunir a un gran número de socios de diversos sectores e instituciones. Este encuentro requirió el establecimiento de una estructura de gobernanza que facilitaría esta cooperación innovadora, así como asegurar la puesta en marcha del programa.

Para responder a las necesidades de las mujeres sobrevivientes de la violencia específicamente en la región de Fez, la IPDF, en cooperación con sus colaboradores gubernamentales marroquíes y agencias de Naciones Unidas, procuraron establecer un centro multifuncional capaz de brindar a los supervivientes de la violencia de género apoyo inmediato (psicológico, clínico, albergue) durante las crisis, así como un conjunto de servicios que apoyaran la recuperación a largo plazo y al empoderamiento. La premisa fundamental tras los servicios prestados en el centro fue el cambio a través del empoderamiento.

La estrategia común que se desarrolló sobre la base del objetivo general permitió la prestación de servicios multisectoriales, brindando atención continua a las mujeres. El conjunto de servicios (admisión, apoyo, albergue, formación e integración laboral) se constituyó en forma de cadena ininterrumpida, garantizando atención y apoyo continuos. A esta estrategia también se vincularon otros servicios disponibles fuera del centro, como hospitales, comisarías de policía, etc.

El centro fue basado en tres principios fundamentales:

• Una estricta política de confidencialidad para garantizar la seguridad y privacidad de los usuarios.
• Separación física entre espacios habitacionales, clínicos, administrativos y financieros.
• Las mujeres son los principales actores en su empoderamiento.

La cadena de servicios prestados a las mujeres sobrevivientes de violencia les permitió escapar de situaciones de crisis y adquirir habilidades prácticas y empoderamiento personal. El centro proporcionó servicios integrados que fueron más allá de simplemente ofrecer admisión y apoyo, tales como capacitaciones e integración en el lugar de trabajo. Estos servicios ayudaron a las mujeres a convertirse en actores económicos independientes. El empoderamiento no fue sólo la meta, sino también el medio para proteger a las mujeres contra la recurrencia de la violencia de género. El apoyo a estas mujeres a lo largo del proceso de empoderamiento fue posible gracias a las alianzas desarrolladas con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales en la materia, así como con organismos de Naciones Unidas, que aportaron sus propias capacidades y especialidades a la cadena de servicios.

La gestión del centro también se basó en un fortalecimiento continuo de las capacidades del personal a través de capacitaciones y fue dirigida por "investigación-acción", cuyo objetivo fue proveer un diagnóstico actualizado del contexto y el problema de la violencia de género, de modo que la estrategia de intervención establecida en colaboración con los actores gubernamentales y asociaciones fue adaptado en consecuencia para ser lo más pertinente posible.

• Inicialmente, la creación del centro enfrentó a desafíos en términos de la cooperación de los socios institucionales nacionales, ya que fue difícil asegurar un importante compromiso institucional. Se identificó un desafío al comunicar una visión clara de la misión del centro a los socios. Sin embargo, la participación fue finalmente asegurada a través de la firma de acuerdos de cooperación.
• El diseño inicial del programa no incluyó el desarrollo de habilidades nacionales como prioridad estratégica para asegurar la sostenibilidad de las acciones iniciadas por Tamkine y capitalizar sus experiencias y mejores prácticas. El programa se limitó a la transferencia de habilidades y "aprendizaje práctico" a los que participaron directamente en su implementación, sin tener en cuenta las necesidades de desarrollo de las entidades nacionales que representaban.
• Los procedimientos engorrosos asociados con la multiplicidad y complejidad de las herramientas de funcionamiento y monitoreo dificultaron el compartirlas con los socios nacionales y para su replicación en otros programas.
• Durante la vigencia del proyecto no se tomaron medidas oficiales para examinar la viabilidad de transferir modalidades operativas, procedimientos e instrumentos desarrollados por Tamkine a las entidades nacionales, así como para desarrollar estrategias que aseguraran dicha transferencia.
• El no uso de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación para optimizar y difundir la experiencia Tamkine. La divulgación de buenas prácticas fue un reto. La creación de un centro o de una plataforma de gestión del conocimiento a nivel nacional hubiera facilitado la difusión de esta experiencia y su replicación;
• La falta de un programa de evaluación. El sistema en marcha se orientó más hacia el logro y la medición de resultados a nivel operativo que en el nivel de impacto social y humano. El programa tuvo un gran impacto en los beneficiarios, pero desafortunadamente esto no pudo estimarse con exactitud, debido a la ausencia de instrumentos de monitoreo e indicadores para medir sus logros, por ejemplo, en términos de personas capacitadas, por edad, sexo y región.

• La colaboración con las instituciones nacionales de Marruecos fue fundamental para el éxito de la estrategia del centro, en lo referente a llenar el vacío institucional y legal en relación con el cuidado de las mujeres sobrevivientes de la violencia de género. Estas "alianzas contractuales" a la larga legitimaron y facilitaron la implementación de los servicios del centro, garantizando el apoyo gubernamental al mismo, particularmente en el aspecto fiscal.
• La importancia de los derechos fundamentales de la mujer: considerando a las sobrevivientes de la violencia de género como personas autónomas, evitando su re-victimización y permitiéndolas ser protagonistas de su propio proceso de empoderamiento.
• La importancia de la implementación de una política de confidencialidad en cualquier estructura que apoye a las mujeres sobrevivientes de la violencia de género.
• La importancia de alianzas sólidas con el sector público, particularmente con actores especializados en capacitación e integración profesional. La importancia de las alianzas en general y de la coordinación con todos los actores a lo largo de la cadena de servicios, desde la admisión hasta la integración laboral.
• Un proceso participativo con consultas a todos los actores involucrados en la concepción del programa permitió resultados más sostenibles.
• Los participantes del programa deben estar representados en todos los organismos.
• Si el proyecto abarca múltiples regiones, sus órganos de gobierno no deben estar ubicados en un solo lugar. La descentralización dio voz a los actores y responsables políticos locales y ayudó a evitar una homogeneización de las respuestas ante necesidades diferentes.